與其說大公司不善于變革，倒不如說大公司不善于預(yù)測成功變革帶來的可能性。

(資料圖片僅供參考)

ChatGPT從3.5到4.0迭代，僅隔了3個半月。

這大概是最近幾年里，我們最近距離地感受“技術(shù)變化”。

人工智能曾經(jīng)像遙遠天空的一只飛鳥，如今它已在每個人的頭上盤旋，投影在我們面前。

同時，能源問題、用戶的代際更換、國際市場的遷移，諸多變化也給企業(yè)帶來一連串思考。沒有一個人、一個企業(yè)能安枕無憂，問題在于如何看待變化。

沉舟側(cè)畔，千帆競發(fā)；病樹前頭，萬木逢春。

真正有效的領(lǐng)導(dǎo)力一定包括適應(yīng)變化，推動變革。

企業(yè)必須為可持續(xù)發(fā)展和增長而不斷變革。歷史中的政治變革，往往是成王敗寇，搞不好要付出生命代價。

在企業(yè)中，變革是一種趨利避害的經(jīng)濟行為，但也同樣面臨著阻力。

很少有人會興高采烈地擁抱變革。

當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，通常，我們首先是會感覺到前面黯淡無光，走出熟悉的舒適區(qū)肯定需要一番努力，哪怕是適應(yīng)一套新的IT系統(tǒng)，簡單的操作也因為打破習(xí)慣而變得別扭。

雖然改變可能是痛苦的，但改變的結(jié)果可以改善工作流程，從而增強員工敬業(yè)度、降低項目成本、改善公司文化、降低風(fēng)險并提高組織克服障礙的能力。

對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，最好有一套變革管理的框架，用它來鼓勵受影響的人們適應(yīng)新的流程，提高新舉措實施的成功率。

變革管理是一個框架，它用于指導(dǎo)企業(yè)流程、文化、技術(shù)或其他關(guān)鍵運營方面重大的內(nèi)部或外部轉(zhuǎn)變。

如果你的框架能領(lǐng)先于變革，整個團隊就可以更有效地應(yīng)對變革，而不是等待公司高層的決策。

在你成為變化的“受害者”之前，就主動發(fā)起對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)。

更具體地說，變革管理側(cè)重于變革的人員方面。Oak and Reeds 創(chuàng)始人兼CEO戴夫·柯林斯將變革領(lǐng)導(dǎo)力分為兩類：

——領(lǐng)導(dǎo)個人完成變革所需的領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)者需要相當(dāng)?shù)那樯?，并了解這些變化如何以不同的方式改變了原有的模式。

——領(lǐng)導(dǎo)團隊或組織完成轉(zhuǎn)型所需的領(lǐng)導(dǎo)技能。在組織層面，它體現(xiàn)在制定戰(zhàn)略并提出執(zhí)行和溝通計劃。

有許多用于處理組織變革的理論和方法?？铝炙挂揽科渲袃蓚€來幫助領(lǐng)導(dǎo)者進行變革管理——庫伯勒-羅斯變革曲線和貝克哈德-哈里斯變革方程式。

庫伯勒-羅斯變化曲線揭示變化會引發(fā)情緒反應(yīng)，描述了變革情緒的六個階段：

·震驚和否認

·憤怒和沮喪

·困惑和抑郁

·接納

·解決問題

·新常態(tài)

柯林斯告訴我們，人們必須做兩件事，無論是個人方面還是工作方面，必須放棄舊的方式，然后才能接受和學(xué)習(xí)新的方式。

如果這個過程拖泥帶水，就會讓很多沮喪中的人想朝不起作用的齒輪上扔足夠多的沙子，從而讓企業(yè)轉(zhuǎn)回原來的方式，回到大家曾經(jīng)的舒適區(qū)。

在這個過程里，領(lǐng)導(dǎo)者可能也會感到沮喪，因為他們通常比團隊其他成員走得更遠。可能領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)處于第 4-6 階段，但團隊只處于第 1-3 階段。

這種脫節(jié)會導(dǎo)致很多焦慮、傷害感情。

要有耐心，讓大家有處理時間，并相信他們會度過難關(guān)。大多數(shù)人都會走過來，但有些人可能無法通過。

此時領(lǐng)導(dǎo)者需要就此來做一個溝通，比如，“我們是否能接受低績效，還是你從來就不在乎？”

柯林斯使用貝克哈德-哈里斯變革方程式幫助領(lǐng)導(dǎo)者克服變革阻力。

在 1970 年代，研究人員理查德·貝克哈德和魯本·T·哈里斯發(fā)現(xiàn)，大型、復(fù)雜的組織不擅長變革，更多是不擅長預(yù)測成功變革帶來的諸多可能性。

這些領(lǐng)導(dǎo)者會覺得變革很容易，三個月就搞定，其實他們的預(yù)測能力還不如他們的改變能力。

研究人員提出了貝克哈德-哈里斯變革方程式，柯林斯鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者用好這個公式，來克服變革阻力。

不滿是進步的動力。不滿來自哪里？

指出那些不奏效的、煩人的、運行困難的地方，這些都歸結(jié)為讓大家意識到變革的必要性。如果不說明這一點，折騰起來可能就會讓人感到沮喪，似乎只是為了改變而改變。

愿景則強調(diào)如果正確實施變革，事情將會是什么局面，如何變得更好或更有效率，什么正在變得更好以及公司有了哪些利好。

“這不僅僅是談?wù)撌找婧吞潛p，比如這將如何影響我們的損益表數(shù)字，而是關(guān)于人們會如何感覺更好，”柯林斯說?！八麄儗⑷绾螠p輕壓力？他們將如何參與度更高？我之所以首先給出變化曲線，是讓人們了解很多變化是情緒得到了處理。如果你能說好“什么在變好”的變革語言，就會幫助人們克服沮喪情緒并獲得認可?！?/p>

最后一個變量是第一步。

萬事開頭難，你讓人們做的第一件事越難，變革執(zhí)行難度就越高。

改變不是撕掉一個創(chuàng)可貼那樣一步到位，你需要讓人們一點一點地前進。

例如，如果要實施重大IT變更，第一步應(yīng)該是登錄并上傳個人資料照片，而不是將所有數(shù)據(jù)一股腦地重新上傳到新平臺。

當(dāng)公式左邊的變量（不滿、愿景和第一步）大于右邊抵抗的力量時，你的改變可能就會奏效。

變革的關(guān)鍵就是想方設(shè)法增加這三個有利變量的力量。

在實施任何一種類型的變更管理，尤其是在面臨阻力時，溝通都起著至關(guān)重要的作用。原則是共享信息并期望每個人采取主動，這樣你就可以將決策制定盡可能地推向組織結(jié)構(gòu)圖中的每一處。安德烈·范霍爾（The Curiosity of Change作者）表示，當(dāng)10名團隊成員承擔(dān)起自己的責(zé)任，他們不僅以最高效率運營，而且能夠快于變化一步。

強有力的溝通計劃是實施變革的核心，它包含了詳細的細節(jié)，以下三個步驟可以提供指導(dǎo)。

Step 1:列出所有利益相關(guān)者

有一些不容易想到的利益相關(guān)者，比如你想外派一個經(jīng)理，相關(guān)者除了經(jīng)理，還有他們的下屬，跨職能合作伙伴，供應(yīng)商乃至家人朋友。

但你不必整天都在想人們的家庭，與他們稍微交談一下不同在哪里。

Step2:回答兩個關(guān)鍵的利益相關(guān)者問題

第一個問題，作為此更改的一部分，他們必須做什么？

第二個問題，如果變革成功，對他們有什么好處？

當(dāng)你回答這些問題時，協(xié)調(diào)的溝通就變得容易得多，而且保障性的工作也變得非常清晰。

Step3:承認變化正在發(fā)生，而不是假裝一切如常

不要把頭埋在沙子里，假裝什么都沒有改變，而是認識到這些變化正在發(fā)生。

改變總是困難重重，哪怕你有好的管理。

我們分享一些最佳實踐，幫助你限制阻力并建立勢頭，以增加成功實施變革的機會。

營造安全協(xié)作和自由思考的文化

要意識到，在大多數(shù)行業(yè)中，我們薪水最低的是交付產(chǎn)品或服務(wù)的員工。訓(xùn)練他們、呵護他們、培養(yǎng)他們，并抱有更高的期許。

盡早并經(jīng)常分享信息，不要作為領(lǐng)導(dǎo)者囤積信息

像對待成年人一樣對待他們，盡早告訴他們壞消息，讓他們有更多時間來處理，對自己和他人有耐心。

不要把失敗看得太重

將失敗一個教導(dǎo)的時機，而不是應(yīng)受懲罰的時刻。

退后一步，讓創(chuàng)造力發(fā)揮作用

一旦人們接受了改變，你就退后一步，讓他們創(chuàng)造性的大腦運轉(zhuǎn)起來。

允許人們以意想不到的方式工作和個性化地改變。

這就是讓員工有老板的干勁兒時的狀態(tài)，這就是他們參與并感到被接納時的情緒。

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